中国软件三十年：秩序的瓦解与重建

开始的很快，但是开始的并不好。

许创办金蝶的时候，用友已经走过了五个年头。

在此之前，刚刚过完24岁生日的王文静带着公务员同事苏启强在中关村成立了用友财务软件服务公司当时大部分企业还是手工记账，王文静想让他们用软件建立自己的财务系统就像比尔·盖茨发誓要在23岁前赚到100万美元一样，他给自己的计划是十年内赚到3000万美元

回到90年代初，张朝阳刚刚去美国留学，史玉柱还在卖保健品求伯君十几万行代码的wps吸引了雷军，徐贷款5000元开的Epp软件公司还没改名金蝶迅速扩张的亚信刚刚在美国纳斯达克上市IBM，惠普，微软相继跟随甲骨文进入中国在那个黄金时代，他们都把目光投向了这片热土

后来东软，金山，用友，金蝶的名字传开，恒生，广联达，讯飞等后起之秀也拿到了融资以用友，金蝶为首的本土软件厂商甚至宣称可以与国际巨头SAP抗衡正如《硅谷之火》所言:历史证明，在未来，人们购买软件会像购买电脑本身一样普遍由于软件的运营比硬件更容易起步和盈利，销售软件正在成为一项巨大的商业活动

2005—2015年这10年间，中国人力成本增长5倍，C端市场流量红利锐减，消费级互联网公司开始向b端布局，IDG合伙人牛奎光曾在公开场合提到:IDG资本很早就投资了金蝶，富达等企业服务公司后来发现中国互联网的发展比企业服务快得多，所有做企业软件的公司都没有互联网公司盈利多

如今，30多年过去了，许砸碎了笔记本电脑，服务器，办公室，办公椅，以及20多年ERP，企业数字化单体架构的烟囱从DOS到Windows，再到企业ERP软件，伴随着美国SaaS模式的成功，国内厂商开始追赶模仿，金蝶整个产品战略也转向金蝶云

但问题是，很多转型并没有兑现许成为2010年全球十大应用软件之一的豪言壮语金蝶曾从IDG投资2000万元人民币，此后很少获得新的融资基本上没有资本市场再关注我们了时任总经理的吴荣海说

看看国外，比如AWS，Salesforce，Workday，Figma，Zoom等已经占据了企业服务的半壁江山，并且出现了一些新的明星如ideal，Calendly，Airtable等老牌软件厂商也开始了轰轰烈烈的云转型，如微软，IBM，甲骨文等，一直保持着自己独特的竞争力

事实上，金蝶和用友的经历是中国企业服务市场发展的一个缩影老玩家和新玩家似乎陷入了同样的困境:并不像《硅谷之火》中描述的那样更容易盈利，成为大规模的商业活动，甚至B端市场的成熟度也远远落后于欧美这种差距逐渐成为整个行业的哑谜

01.做的很快，但是没有开好头。

很多年前，微软亚洲研究院的王坚说服马云做YunOS，主要靠的就是平台概念这个词。

他希望在移动领域推广阿里的平台战略，这一点得到了时任首席战略官曾鸣的认同像阿里这么大的公司，不要只想做黑仔App如果你能把第三方应用放到平台里，那么这个平台就是黑仔App他的意思是单靠一个大的应用无法支撑阿里的成长，应该有一个开放的平台接入更多的第三方应用

但是，YunOS和云计算不是一回事对于前者，王坚的云计算业务能得到马云10年每年投入10亿的承诺，很大程度上是因为王坚帮他想通了，阿里的计算能力和对存储端的投入需要达到足够的体量

但是，YunOS的方向不同王坚认为，在未来的云管理时代，手机操作系统将成为不可替代的管道，大量几何倍数的用户数据将在其中流动但是YunOS不像移动互联网那样是一个看得见的趋势，所以得不到太多支持直到2012年和宏碁分手，即使马云再强，大势已去，YunOS的故事在2017年戛可是止

虽然YunOS失败了，但是平台概念已经成为互联网的主基调这种说法延续至今，成为所谓的生态观

与硅谷大多数创业公司不同，校园出身的脸书起初只是为了交友方便，Slack让用户告别邮件，通过群聊一起工作，包括缩放，概念，数据块等，这是最近几年来流行的有很多学术学校和车库公司从成立之初，他们就有很强的目的性他们首先发现问题，获得灵感，并试图解决问题他们从小成长为豪门，不崇尚生态

但是在国内，情况就不一样了。

市场上的不对称竞争一直在加剧尤其是对于今天的互联网，因为边际成本接近于零，所以在开始的时候，考虑的是大规模发展的潜力在大厂的虹吸效应下，创业公司往往面临着被并购或者参股比如这几年字节跳动收购了黑派云，阿里巴巴争取了商汤科技，寒武纪

这直接导致了相比国外软件，国内大型互联网公司的进入更像是在抢夺市场份额前者是技术驱动，后者是对行业的再转型感兴趣众所周知的阿里云，腾讯云等产品，往往依靠雄厚的背景，然后迅速占领市场

2015年，阿里巴巴与用友签署战略合作协议。

根据协议，用友的很多产品逐步迁入阿里云，为云上的企业提供SaaS服务但这对创业公司来说未必是好事如果自己的产品足够好，卖得好，就并入大厂的平台如果能卖出去，就要考虑盈利了如果卖不出去，平台上又没有用户流量，就没必要加入这是销售体系的问题，加上大厂的挤压，垂直公司很难有活路，也很难创新

事实上，早在2013年，微软就与世纪互联达成合作，由世纪互联代为运营微软Azure和Office 365SAP与电信共同推动SAP云产品在中国的落地2016年，甲骨文与腾讯云签署合作协议，为国内企业提供企业级云计算服务在百度已经投入巨资的Al布局中，DuerOS语音开放平台和Apollo自动驾驶系统也属于TO B领域

2016年企业市场再次爆发，SaaS模式成为整个行业的趋势产品的本质在于服务过去，作为传统的软件公司，金蝶卖的是软件授权转型云服务商就是卖软件订阅服务，靠完整的用户体验盈利

因此，当他在2017年粉碎ERP时，许邵淳感到不安。

互联网大公司被卡住了，阿里，腾讯，华为，浪潮等云服务巨头加大了企业云服务市场的拓展另一方面，老牌软件厂商要从0到1打磨许坦言，相比传统企业对互联网，云计算，大数据等技术应用的不及时，低效，互联网大公司在技术，现金流，R&D人才等方面更具优势这无形中加剧了市场和信息的不对称

2.转型慢，销售难。

打它的前几天，我彻底想通了，一定要打它因为ERP的理念，思想，观念已经发生了很大的变化，企业和人都在快速变化，它当然不会适应未来的需求

从利润上看，客户支付年费而不是一次性买断，单笔支付金额减少，但只要有持续的续租，长期来看收益还是很可观的但是回到金蝶，市场教育阶段还是有很多困难的

比如，过去我们多采用西方的管理思想或模式，现在发现这些都是无效的虽然有技术，但企业的管理流程甚至还停留在上个世纪许认为，公司的管理需要再造这时候不仅要收集各种数字技术，设计新的商业模式来满足个性化需求，还要考虑如何让这些客户接受，愿意为此买单

所以我们深挖金蝶2017年之后的业绩，发现增长依然难以达到预期，费用持续上涨2017—2021年财报显示，金蝶为了获取新客户，不得不增加销售激励，费用主要集中在销售推广费用，也就是员工工资销售费用率分别为54%，53%，49%，42%，42%，平均为48%这期间，传统产品陆续停产，但在新业务中有所表现，并没有明显的转型

ROI的偏差很能说明问题:销售费用侵蚀盈利能力，云转型越加强，亏损就越多。

从业务上看，中小客户成本高，大客户增长乏力是金蝶亏损的主要原因面向中小微企业市场的产品虽然能带来收入的增加，但考虑到后者的平均生命周期太短，付费意愿低，并不意味着利润的增加与此同时，金蝶还得不断更新和维护，以保持收入增长

如果转向客户生命周期长，复购能力强，续购率高的大客户，前期需要较大的投入林博是金蝶的首席财务官两年前，他在财报会上坦言:今年我们签了很多有影响力的大客户群，还有一些企业因为各种安全管理因素，我们甚至不得不租用新的办公场所，靠近客户来服务，所以整个交付成本增加了很多

但是，即使投入很大，大客户的增长也非常缓慢原因可能是南方的金蝶周边更多的是中小民营企业，大企业要提供高度定制化的服务，解决方案的复制性有限，难以为继金蝶没有北方的用友经验丰富，更没有sap，Oracle等老牌国际巨头的领先优势

都说有金蝶的创业史，有半个中国的软件史。

但有分析发现，金蝶在计算调整后的扣非净利润后，实际上已经亏损了十几年，累计金额超过31.88亿元今年上半年财报，金蝶营收21.97亿元，同比增长17.32%，归母净亏损3.56亿元，同比增长43.66%

无独有偶，从2020年开始，用友的营收增速也开始放缓，净利润不升反降今年上半年，预计净亏损将达到2.43亿至2.73亿元营收微涨，利润暴跌，用友市值一度蒸发到700多亿

当后台退下来的王文京再次出来，大举力推用友资本运作时，实际效果微乎其微当时，中国最大的软件公司金山的市值还不到微软的1%

03.如果能用，就继续用。

我国软件付费意识薄弱的问题由来已久。

早期的杀毒软件如卡巴斯基，瑞星等，一直通过收取年费来赚取收入，但谁也没有想到360会通过免费策略迅速进入，占领安全软件市场，在微软Office套件无处不在的时候，总部早就允许这种行为，目的是间接提高覆盖率，培养使用习惯当人们习惯了免费的盗版软件，就更不愿意为看不见摸不着的软件付费了

某种程度上，这的确是厂商的一种经营策略。

另一方面，由于人均收入较高，市场的培育，国外可以更早习惯为书籍，音乐，电影等方面付费上世纪80年代，以吝啬著称的沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿不惜花费2400万美元建立卫星通信系统，甚至花了四分之一的年度预算发射一颗私人商业卫星

每周六上午，他都会去卫星设备室查看打印结果，准确了解本周的销售情况沃尔顿说，技术和分销是沃尔玛增长和保持控制的重要因素

但国内某小微企业员工透露，除了付费意愿，考虑到使用诺顿正版一年要几万，使用金山词霸一年要三四万，单个用户名使用Lotus Notes一年要五千多大企业甚至可以在一套软件系统上花费数千万

太贵了。

所以对于公司来说，与其积极去尝试购买一套软件，去思考它能给自己带来什么改进，国内大部分公司更倾向于弥补缺失的东西，能用就用。

现在国内市场存在大量的同质化竞争，可能一开始是为了占领市场，也可能是为了做大做好，但核心不是为了更好的服务用户。

但另一方面，面对数量众多，分布广泛的各类企业，他们要的多，给的少这样看来，最好的选择可能不是一个产品有多薄多深，而只是能覆盖的功能至于个性化需求，可以交给IT集成公司的生态伙伴拥有全国销售网络，并大规模实施，可能是大而全的巨头最好的解决方案

一旦国内市场出现更多类似的垂直软件和服务，必然会出现价格战，所以定价模式非常粗糙，长期保持亏损不是长久之计这个时候，如果大公司快速并购，市场会快速清理，但这是好事吗

答案显然是否定的。

4.销售过程需要持续和详细。

与上述认知不同的是，同样在这个赛道上的SAP，拥有业内最复杂的产品定价体系，尤其是转型云服务之后例如，2020年，与SAP定价相关的合同条款将长达186页没有经过专门的培训，没有人能轻易学会如何通过报价文件进行报价，但SAPERP定价的复杂性并没有影响其在全球的领先地位

以SAP的旗舰产品S4HANACloud为例其价格主要由以下几个方面组成:用户访问授权，数据访问的接口使用权，基础设施收费和附加解决方案

其中，除了年费模式，SAP还出售永久授权当然，每年必须支付一定比例的技术支持费用，如果缴纳年费，续租要保证年化3.3%或者不低于当地CPI涨幅虽然授权费与用户数量直接相关，有很大的灵活性，但SAP还是有一定的底价要求另一方面，国内同类产品大多只收取这部分成本，而SAP靠的是议价能力，有三级叠加成本

另外，SAP的数据接口付费只针对第三方产品，但这项费用的起步价是24000欧元如果超过访问限制，您需要支付额外费用SAP提供了一个超级ERP家族桶，涵盖了企业运营管理的方方面面，需求差异所以，如果需要连接第三方应用才能访问巨大的对象，恐怕连最大的公司都会感到苦恼

这也是全家桶可以交叉销售的一个原因。

国内也有类似做法，但一般只收取固定接口费，接入计量很少虽然SAP的定价被批评过于苛刻，但据说在过去的两年中，SAP只提供了折扣和优惠，并没有取消这一方案

Salesforce在2000年的定价极其简单，但目前的定价表可能比SAP的定价表更长甲骨文和微软的企业软件产品定价表也需要几天才能看懂SAP在和客户讨价还价API接入费，国内的推广往往是买三年送三年甚至免费价格竞争造成的收入和利润损失几乎不容忽视

归根结底，在产品和客户多元化的情况下，定价不可能那么简单在传统的销售功能场景下，你卖多少和业绩指标，营收密切相关，所以你更关注售前，更关注如何销售你的产品但是saas产品的销售是一个不断更新和更新的模式

简单来说就是一天时间，销售停不下来全程渗透到产品和服务体系的每一个环节，追求的是客户成功和共赢这个时候，对于企业本身来说，你不能再把生意押在销售人员身上，更不能想象一个销售铁军就能撑起整个棋局即使你有一个独立的销售团队，他们与其他部门的联系也很紧密

一位之前离开用友的销售员工在网上指出:卖项目的时候，如果来自各方面的阻力是100，那么客户占20，朋友占20，剩下的60都是内部竞争这不是一个好现象

多年前的一次晚宴上，通用电气CEO段小英问熊晓鸽:中国有许多伟大的公司和巨型国有企业为什么没有为企业提供服务的大公司，尤其是提供软件服务的公司

现在中美GDP差距缩小，国内企业数量远大于美国而美国企业软件市场规模是国内企业的十几倍

但原因可能不是熊晓鸽所说的那样。

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